Categoría: Orientación de la Energía

  • FC BARCELONA VERSUS PSG: ¿ALINEACION DE LOS ASTROS? CODIGO 33

    FC BARCELONA VERSUS PSG: ¿ALINEACION DE LOS ASTROS? CODIGO 33

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    Un pase de Neymar al filo de la bocina. El Barça explotó en un júbilo nunca visto con el último gol en los octavos de final de la Champions League, tras rasurar Sergio Roberto con la punta de la bota un pase de Neymar, mientras el árbitro señalaba el final del partido. «Enloquecer» sería el verbo más utilizado por los medios de comunicación para describir el cúmulo de acontecimientos que estaban teniendo lugar en el Camp Nou. Apoteosis, hazaña, magia, remontada épica y delirio fueron las expresiones más aireadas por las crónicas radiofónicas, televisivas y periodísticas.

    ¿Cómo explicar la magnitud de lo que había sucedido en el campo? Cualquier adjetivo o sustantivo se queda corto para transmitirlo en toda su dimensión. Tras el partido de ida en Paris, con un resultado fatídico para el Barça que nadie hubiera esperado, Luis Enrique apeló a la posible hazaña de remontar por otros medios: «Si los astros se alinean, podemos darle la vuelta a la situación», dijo. Quizá no iba tan desencaminado.

    En este artículo, vamos a dar una respuesta más concreta a la afirmación de Luis Enrique. Para ello, analizaré a ambos equipos, es decir, sus respectivas alineaciones para ese partido, a través de parte de las variables psico-afectivas y técnico-deportivas que utilizamos en The RxFactor para la realización de perfiles orientados a deportistas. Dado que una explicación completa extralimita los objetivos de este artículo, valga decir que los perfiles proporcionan información exhaustiva sobre las cualidades, singularidad y capacidades potenciales de cualquier deportista.

    [/vc_column_text][vc_single_image image=»12361″ img_size=»full»][vc_column_text css=».vc_custom_1489657107518{margin-top: -25px !important;}»]Emilio Morenatti. GTress[/vc_column_text][vc_column_text]

    La primera parte de los perfiles analizan las cualidades que nos hace entender la singularidad e idiosincrasia intrínseca en relación a un jugador:

    1) Matriz de los Arquetipos o la distribución de los 10 cuerpos celestes de acuerdo a los valores que hay tras los 4 Elementos (Aire, Tierra, Agua, Fuego): cada arquetipo (forma de sentir consciente, inconsciente, comunicar, seducir y defender, expansionarse, ejercer la disciplina, crear nuevas oportunidades, fundirse con el grupo o realizar las transformaciones necesarias en el terreno de juego) le corresponde un elemento de acuerdo a las coordenadas exclusivas* de nacimiento.

    2) Orientación y motivación de las acciones: se proporciona una tipología que nos ayuda a entender la amalgama particular de introversión, ambiversión o extroversión que gobierna a cada deportista.

    La segunda parte analiza aspectos técnicos y deportivos del jugador: la tendencia de desplazamiento que hay en su movimiento, la gravedad o especialización, la concisión como preludio de precisión, el factor de suerte resolutiva, o la incidencia del jugador en el colectivo.

     

    EL MOVIMIENTO

    El movimiento es una parte fundamental en la creación del juego, englobando a los ideólogos y creadores, pasando por los conectores y desencadenando en la espontaneidad de los ejecutores. Pero ¿qué hay en el campo además de las decisiones sobre el movimiento tomadas segundo a segundo por parte de los jugadores? El «agent provocateur»: el esférico que permanece en el espacio entre toque y toque. Y por tanto mediando entre las decisiones milimétricas de movimiento que van tomando los jugadores de uno y otro equipo.

    El Barça ostenta una mezcla explosiva de potencial en cuanto a desplazamiento por el campo se refiere. El análisis de movimiento revela que en la alineación para los octavos de final había un 50% de ejecutores, un 21% de ideólogos y, por último, un 28% de jugadores cuya función principal es conectar un grupo y otro. En contraposición al Barça, la distribución de la alineación del PSG es muy distinta, con un 71% de conectores, lo que sin duda iba a descompensar su juego.

    Para situar tales distribuciones en un contexto más amplio, puede decirse que la media de conectores entre las plantillas de los 18 mejores clubs europeos está en torno al 50%. Tanto el Bayern de Munich como el Real Madrid también cuentan con una mayoría de jugadores conectores, en referencia al tipo de desplazamiento. El Manchester City, por otra parte, comparte con el Barça la preferencia por los extremos, donde los ideólogos inician y los ejecutores convierten.

    [/vc_column_text][vc_single_image image=»12363″ img_size=»full»][vc_column_text css=».vc_custom_1489656341462{margin-top: -25px !important;}»]Reuters[/vc_column_text][vc_column_text]

    ¿Qué incidencia tuvo el movimiento efectuado por el Barça según la tipología de sus jugadores? En su alineación predominaron los jugadores ejecutores, instantáneos, que esencialmente tuvieron la habilidad de llegar y enganchar con la rotación del balón. El peso de los ideólogos y conectores estaba lo suficientemente abastecido como para provocar un movimiento creativo y fluido. Esta característica, si bien es el punto inicial para describir el movimiento, no es la única que aporta pistas sobre la influencia de los jugadores en el flujo dinámico que decide el esférico.

     

    LA GEOMETRIA

    La geometría, entendida como la disposición lineal de los 10 cuerpos celestes, es una forma consustancial que nos permite seguir descifrando las habilidades de un jugador.

    El planteamiento conservador de Emery (PSG) al simplificar el partido a la defensa monolítica de la portería tras el 4-0 del primer encuentro, parecería razonable a algún aficionado antes del inicio del partido, no solo a él. Sin embargo, sin ser plenamente consciente de la geometría dinámica que encerraba el potencial de los 14 jugadores alineados, se llevó por delante lo que parecía un consummatum est.

    La alineación del PSG, tanto en la ida como en la vuelta, contaba al menos potencialmente con un elevado grado de fluidez y dirección: el 36% de los jugadores alineados tiene una geometría que facilita la fluidez y la rotación armónica, lo cual en principio puede aportar eficiencia y efectividad a la libre circulación del movimiento. Ese porcentaje es mucho más elevado que en cualquier otra plantilla de las mejores euroligas.

    ¿Qué ocurrió entonces? Potencialmente, esa característica estaba ahí, presente en el campo. Sin embargo, Emery no supo aprovecharla y desplegarla. Muy al contrario, esa capacidad se desvaneció al organizar a los jugadores en una especie de corrala, perimetrando la portería de Trapp.

    Comparativamente al PSG y la mayoría de jugadores que habitan las plantillas más elitistas del futbol mundial, el Barca tiene mucho más dinamismo, particularmente presente en el conjunto de jugadores alineados para ese partido. Casi la mitad de los jugadores cuenta con esa disposición geométrica: el dinamismo exige libertad manifestando su expresión natural, y tanto entrenador como jugadores supieron extraer de esa capacidad inherente su máximo provecho.

    [/vc_column_text][vc_single_image image=»12365″ img_size=»full»][vc_column_text css=».vc_custom_1489656341462{margin-top: -25px !important;}»]Reuters[/vc_column_text][vc_column_text]

    LA MATRIZ DE LOS ARQUETIPOS Y LA ORIENTACION DE LA ACCION

    La orientación que adquieren las acciones se clasifica de acuerdo a la facultad de iniciar (los Cardinales), de mantener (los Fijos) o de asociar (los Mutables). Esta característica matiza y define con mayor detalle las características del movimiento en los jugadores, intensificando, difuminando o derivando esa locomoción.

    De acuerdo a las coordenadas de los 28 jugadores que intervinieron en el partido, ambas alineaciones destacan en la Orientación Fija, con un 43% de jugadores en el PSG y un 64% de jugadores en el Barça. En el terreno de juego, ese tipo de orientación se correlaciona con el deseo de mantener la posesión del balón.

    En el partido de ida, las estadísticas muestran que la posesión del PSG fue del 43%, frente al 57% del Barça. En el partido de vuelta, la proporción favoreció aún más al Barça, es decir, un 38% de posesión para el PSG y un 62% para el Barça. Parece por tanto, que el hecho de mantener la posesión, en si mismo no es el factor determinante, ya que ambos partidos reflejaron resultados parecidos.

    En ese sentido, el análisis de la Matriz desde el punto de vista del arquetipo principal (la ubicación del Sol por jugador) revela la energía esencial de cada uno de los equipos, y por tanto nos permite profundizar en los aspectos tratados.

    La alineación del Barca contó con un 50% del Elemento Aire, destacando en la adaptabilidad, conexión, flexibilidad y velocidad. La alineación del PSG contó con un 21% del Elemento Aire, pero no pudo poner de relieve su elemento predominante, las virtudes que representa el Elemento Tierra: la tenacidad, seguridad, eficiencia y fortaleza. El Barça las fue aminorando hasta llegar al desenlace con la alteración de la propia Tierra como telón anecdótico.

    Al PSG de Emery le faltó hacer honor a sus características particulares: la habilidad de mantener la seguridad a lo largo del partido, la tenacidad de insistir más en la posesión y la efectividad, en su caso, al desplegar dicha posesión del balón a lo largo y ancho del campo.

    El Barca si fue fiel a su brillo particular en relación al funcionamiento colectivo. Conectó y coordinó el juego, no sólo entre los propios jugadores sino principalmente en relación al balón. Los ideólogos y creadores funcionaron magistralmente, por ejemplo cuando Iniesta tocó de talón y creó la jugada que se materializó en el segundo gol. Los ejecutores, Suarez, Neymar y Sergi Roberto transformaron la suerte del partido llegando espontáneamente donde el esférico requería para su posterior conversión. Umtiti, que también es ejecutor, cortó muchos de los balones con intención de llegar a la portería de Ter Stegen.

    [/vc_column_text][vc_single_image image=»12379″ img_size=»full»][vc_column_text css=».vc_custom_1489656262086{margin-top: -25px !important;}»]Albert Gea. Reuters[/vc_column_text][vc_column_text]

    ENERGIA ACUARIO

    A pesar de que en los perfiles no aparecen las esencias individuales (los llamados signos astrológicos), cabe la excepción ahora para hacerse eco de la carambola tan magistralmente diseñada que fue la singularidad vivida en Can Barca el 8 del mes. Esa energía es Acuario.

    La posibilidad de que 6 de 14 jugadores sean –solarmente- Acuario alcanza el 0,00000033. En esta empresa no practicamos la astrología tradicional. Sin embargo y haciendo uso de ella, podemos concluir el artículo dejando constancia de que Acuario, por su vinculación con el planeta Urano, representa la esencia de la sorpresa, la excentricidad, la genialidad y la locura. Su lema podría resumirse en «espera lo inesperado».

    Los astros no se confabulan, ni a favor ni en contra sino mas bien señalan al potencial que solo las estrellas, las nuestras, están llamadas a manifestar cuando su código así lo determina.

    Muchas y productivas manifestaciones de potencial para nuestros Astros!

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  • INTROVERTIDOS Y EXTROVERTIDOS EN EL MUNDO DE LA EMPRESA

    INTROVERTIDOS Y EXTROVERTIDOS EN EL MUNDO DE LA EMPRESA

    [vc_row][vc_column css=».vc_custom_1478531355699{margin-top: 20px !important;}»][vc_column_text]

    Hasta ahora hemos conocido una cultura corporativa que no ha tenido demasiado en cuenta la particularidad interna de los empleados. Es decir, los ha incorporado a la dinámica laboral como «personas en serie» asumiendo que lo realmente importante es la eficiencia basada en la estandarización de unos procesos que excluyen la diferenciación de su personal. Competimos, junto a nuestros compañeros de división, con el fin de lograr una alta productividad y asegurar unos resultados homogéneos, tan abundantes como seamos individualmente capaces de alcanzar.

    Sin embargo, no deja de ser obvio que todos somos distintos. Y lo que es más sustancial: hacemos uso de nuestra singularidad a no ser que se produzcan bloqueos externos que nos lo impidan. Desde el punto de vista de la empresa, ese hecho tan incuestionable ha de empezar a concebirse como una gran reserva de sabiduría y riqueza, de creatividad y de innovación de cada empleado, siempre y cuando se flexibilice la homogeneización y se de la bienvenida a la singularidad. Es cierto que para ello, hemos de conocernos bien y estar en contacto con nuestras destrezas y talentos.

    Y ¿Cómo somos?

    De momento y sin entrar en pormenores, cada persona cae en uno de estos dos grupos bien diferenciados: extrovertidos o introvertidos. Y las diferencias en personalidad son muy notables, algo que la empresa no puede seguir ignorando.

    Se ha llegado a un punto en la cultura corporativa donde ya es socialmente aceptable hablar de esto, dice Susan Cain en su libro Silencio: El Poder de los introvertidos en un mundo que no puede dejar de hablar. Y añade: «La introversión y extroversión van al corazón de quien es una persona: cómo trabaja, cómo vive y cómo se interrelaciona».

    Las diferencias entre un grupo y otro de personas son inmensas en cuanto a las necesidades, modos de actuar y búsqueda de bienestar personal. De hecho son diametralmente opuestas, aunque los introvertidos hayamos estado difuminándolas al captar el mensaje de que lo que triunfa y se demanda, particularmente en el lugar de trabajo, son los atributos de los extrovertidos.

    Francesca Gino, Profesora en Harvard Business School, aconseja a los directivos el reto de captar la diferenciación desde «una actitud de comprensión y curiosidad». Comprender estas preferencias en los empleados te ayudará a convertirte en un observador agudo de «la gente que forma parte de tu equipo y lo que les motiva». Citamos unos ejemplos básicos de funcionamiento y preferencias entre un grupo y otro.

    EXTROVERTIDOS

    1. Parece que no se relacionen nunca con extraños. Cada persona es un cliente potencial o mejor aún, un amigo potencial.
    2. Son los voluntarios para cualquier actividad. Son los empleados a quienes les gusta trabajar en varios asuntos al mismo tiempo, aunque no hayan nexos comunes entre ellos.
    3. Se interrelacionan con cualquiera dispuestos a escucharles. Instigan conversaciones y con asiduidad se convierten en los directores sociales del departamento.
    4. Trabajan con celeridad y no aprecian que se les desacelere el ritmo.
    5. Se «energetizan» en los encuentros sociales y compartiendo ideas.

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    INTROVERTIDOS

    1. Prefieren trabajar en soledad. Pueden enfadarse si se les interrumpe.
    2. Son conscientes de las vidas de las otras personas pero no suelen entrar en discusiones sociales. Muy raramente se presentan en fiestas que no sean de carácter laboral.
    3. Suelen tener unos niveles de concentración y resolución de problemas impresionantes. Cuando finalmente presentan sus proyectos, lo hacen de una manera detallada y muy bien pensada.
    4. Pueden actuar de amortiguadores o diplomáticamente porque tienden a observar conductas primero desde la distancia. Este tipo de directivos pueden explicar diferentes puntos de vista sin involucrarse emocionalmente.
    5. Pueden ser líderes efectivos, no a pesar de, sino debido al hecho de no forzarse apresuradamente.

    Muchos introvertidos pueden ser reacios a abrirse. Eso significa que puede hacerse difícil acceder a ellos: cómo son y sienten. Incluso podría ser complicado identificarlos de una manera clara. Y cuando lo hacemos, en muchas ocasiones, les atribuimos signos de debilidad o características negativas, quizá porque lo que esperamos de ellos no se amolda exactamente con aquello que la sociedad espera, más aún en el entorno laboral. Por poner un solo ejemplo, diré que la introversión no está en absoluto reñida con el éxito en la alta dirección empresarial. Recordemos el caso de Beth Comstock, nombrada Vicepresidenta de General Electric en agosto de 2015: una alta ejecutiva que se caracteriza por una personalidad introvertida.

    Efectivamente, la introversión puede ser percibida como un problema. En otros casos, es escasamente comprendida, a lo que se le añade la posible reticencia de este tipo de personalidad a abrirse a un grupo o entorno concreto. Susan Cain, por ejemplo, recomienda dar al equipo material sobre el poder tranquilo de los introvertidos, apuntando a los perfiles altos de este grupo, o identificando a «un líder en tu organización que sea introvertido y dispuesto a hablar de esto públicamente»

    La realidad es que todos tenemos una mezcla de ambas tendencias, aún cuando pueda darse en proporciones muy distintas de una persona a otra. Ese matiz, es decir, dónde recae el peso relevante (introversión-extroversión), queda reflejado en el componente denominado «Orientación de la Energía», incluido en los Perfiles Psico-energéticos individuales que realizamos en The RxFactor. En próximos artículos profundizaré sobre estas cuestiones, pues el funcionamiento de cualquier equipo de trabajo o departamento empresarial también depende del nivel de comprensión que tengamos sobre la singularidad de cada uno de sus miembros.

     

    Fuentes utilizadas en la elaboración del artículo:

    Harvard Business Review
    Revista Inc. Rhett Power, Effective Management: Extroverts vs. Introverts, 9 julio 2014.
    Forbes. Dan Schawbel, Beth Comstock: Being An Introverted Leader In An Extroverted Business World, 20 octubre 2016.

    Imágenes gratuitas cortesía de Pixabay

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