Escrito por María García

Hasta ahora hemos conocido una cultura corporativa que no ha tenido demasiado en cuenta la particularidad interna de los empleados. Es decir, los ha incorporado a la dinámica laboral como «personas en serie» asumiendo que lo realmente importante es la eficiencia basada en la estandarización de unos procesos que excluyen la diferenciación de su personal. Competimos, junto a nuestros compañeros de división, con el fin de lograr una alta productividad y asegurar unos resultados homogéneos, tan abundantes como seamos individualmente capaces de alcanzar.

Sin embargo, no deja de ser obvio que todos somos distintos. Y lo que es más sustancial: hacemos uso de nuestra singularidad a no ser que se produzcan bloqueos externos que nos lo impidan. Desde el punto de vista de la empresa, ese hecho tan incuestionable ha de empezar a concebirse como una gran reserva de sabiduría y riqueza, de creatividad y de innovación de cada empleado, siempre y cuando se flexibilice la homogeneización y se de la bienvenida a la singularidad. Es cierto que para ello, hemos de conocernos bien y estar en contacto con nuestras destrezas y talentos.

Y ¿Cómo somos?

De momento y sin entrar en pormenores, cada persona cae en uno de estos dos grupos bien diferenciados: extrovertidos o introvertidos. Y las diferencias en personalidad son muy notables, algo que la empresa no puede seguir ignorando.

Se ha llegado a un punto en la cultura corporativa donde ya es socialmente aceptable hablar de esto, dice Susan Cain en su libro Silencio: El Poder de los introvertidos en un mundo que no puede dejar de hablar. Y añade: «La introversión y extroversión van al corazón de quien es una persona: cómo trabaja, cómo vive y cómo se interrelaciona».

Las diferencias entre un grupo y otro de personas son inmensas en cuanto a las necesidades, modos de actuar y búsqueda de bienestar personal. De hecho son diametralmente opuestas, aunque los introvertidos hayamos estado difuminándolas al captar el mensaje de que lo que triunfa y se demanda, particularmente en el lugar de trabajo, son los atributos de los extrovertidos.

Francesca Gino, Profesora en Harvard Business School, aconseja a los directivos el reto de captar la diferenciación desde «una actitud de comprensión y curiosidad». Comprender estas preferencias en los empleados te ayudará a convertirte en un observador agudo de «la gente que forma parte de tu equipo y lo que les motiva». Citamos unos ejemplos básicos de funcionamiento y preferencias entre un grupo y otro.

EXTROVERTIDOS

  1. Parece que no se relacionen nunca con extraños. Cada persona es un cliente potencial o mejor aún, un amigo potencial.
  2. Son los voluntarios para cualquier actividad. Son los empleados a quienes les gusta trabajar en varios asuntos al mismo tiempo, aunque no hayan nexos comunes entre ellos.
  3. Se interrelacionan con cualquiera dispuestos a escucharles. Instigan conversaciones y con asiduidad se convierten en los directores sociales del departamento.
  4. Trabajan con celeridad y no aprecian que se les desacelere el ritmo.
  5. Se «energetizan» en los encuentros sociales y compartiendo ideas.
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INTROVERTIDOS

  1. Prefieren trabajar en soledad. Pueden enfadarse si se les interrumpe.
  2. Son conscientes de las vidas de las otras personas pero no suelen entrar en discusiones sociales. Muy raramente se presentan en fiestas que no sean de carácter laboral.
  3. Suelen tener unos niveles de concentración y resolución de problemas impresionantes. Cuando finalmente presentan sus proyectos, lo hacen de una manera detallada y muy bien pensada.
  4. Pueden actuar de amortiguadores o diplomáticamente porque tienden a observar conductas primero desde la distancia. Este tipo de directivos pueden explicar diferentes puntos de vista sin involucrarse emocionalmente.
  5. Pueden ser líderes efectivos, no a pesar de, sino debido al hecho de no forzarse apresuradamente.

Muchos introvertidos pueden ser reacios a abrirse. Eso significa que puede hacerse difícil acceder a ellos: cómo son y sienten. Incluso podría ser complicado identificarlos de una manera clara. Y cuando lo hacemos, en muchas ocasiones, les atribuimos signos de debilidad o características negativas, quizá porque lo que esperamos de ellos no se amolda exactamente con aquello que la sociedad espera, más aún en el entorno laboral. Por poner un solo ejemplo, diré que la introversión no está en absoluto reñida con el éxito en la alta dirección empresarial. Recordemos el caso de Beth Comstock, nombrada Vicepresidenta de General Electric en agosto de 2015: una alta ejecutiva que se caracteriza por una personalidad introvertida.

Efectivamente, la introversión puede ser percibida como un problema. En otros casos, es escasamente comprendida, a lo que se le añade la posible reticencia de este tipo de personalidad a abrirse a un grupo o entorno concreto. Susan Cain, por ejemplo, recomienda dar al equipo material sobre el poder tranquilo de los introvertidos, apuntando a los perfiles altos de este grupo, o identificando a «un líder en tu organización que sea introvertido y dispuesto a hablar de esto públicamente»

La realidad es que todos tenemos una mezcla de ambas tendencias, aún cuando pueda darse en proporciones muy distintas de una persona a otra. Ese matiz, es decir, dónde recae el peso relevante (introversión-extroversión), queda reflejado en el componente denominado «Orientación de la Energía», incluido en los Perfiles Psico-energéticos individuales que realizamos en The RxFactor. En próximos artículos profundizaré sobre estas cuestiones, pues el funcionamiento de cualquier equipo de trabajo o departamento empresarial también depende del nivel de comprensión que tengamos sobre la singularidad de cada uno de sus miembros.

 

Fuentes utilizadas en la elaboración del artículo:

Harvard Business Review
Revista Inc. Rhett Power, Effective Management: Extroverts vs. Introverts, 9 julio 2014.
Forbes. Dan Schawbel, Beth Comstock: Being An Introverted Leader In An Extroverted Business World, 20 octubre 2016.

Imágenes gratuitas cortesía de Pixabay

María García

María García


Fundadora y directora de The RxFactor

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Fundadora y directora de The RxFactor

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INTROVERTIDOS Y EXTROVERTIDOS EN EL MUNDO DE LA EMPRESA